浅谈结构化面试的方法与技巧

面试是招聘与选拔人才的一种常用方法。面试的方法有很多种，其中我认为最重要的是结构化面试和评价中心技术。

结构化面试又称结构化面谈或标准化面试。它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。

一、结构化面试的方法

作为人力资源部门的工作人员和业务部门主管以上级别的管理人员，经常要面对一些招聘面试的工作。短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试者和应聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间内以守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。因此，面试人员有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。

结构化面试由开始、结束以及中间的能力评估三个部分组成，从而形成了一套完整的面试招聘方式。

1、面试开始

面试的开始部分不容忽视，应当选择适当的地点，有一个好的开场白以缓和面试的气氛。负责面试的人员可以先做一下自我介绍，然后对应聘者表示感谢，要表现得热忱、友善，避免给应聘者造成过度紧张，之后再逐步转入正题。

2、中间过程

在面试过程中，需要遵循STAR原则。

STAR是Situatioan（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文字母的首字母组合。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而面试者则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段。通过这些过程，面试者就可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等与工作有关的方面。STAR原则能够帮助我们解决上述问题。

例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。招聘人员是不是可以简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况呢？当然不是。

首先，要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（Situatioan）之下，包括他所销售的产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩中有多少是与应聘者个人有关的，又有多少是和市场的状况、行业的特点有关的。

其次，要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（Task），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地使工作与人配合起来。

再次，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（Action），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式，这是主试者非常希望获得的信息。

最后，才去关注结果（Result），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步一步将应聘者的陈述引向深入，逐渐挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考。这既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助应聘者尽可能的展现自我），从而获得一个双赢的局面。

3、面试结束

在面试结束后，要问应聘者是否还有别的问题，如有，要给予有针对性的解释或说明。最后不要忘记对应聘者表示再次感谢。

二、结构化面试中的追问技巧

在面试过程中恰当运用追问技巧是克服面试表面性的重要方法。追问指的是面试者就应聘者前面所说的观点、概念、词语、事件、行为进行探询，将其挑选出来继续向对方发问。因为追问是在应聘者不注意的状态下进行的，往往消除了应聘者的警惕性，从而使面试者比较容易深入、全面地了解应聘者，增加招聘的信度和效度。

运用追问需要注意以下几个方面：

1、营造宽松的面试氛围

在面试前几分钟，面试者应谈一些轻松的话题，比如谈天气，谈一两个笑话等，这些都是营造宽松的面试氛围的常用技巧。

2、学会倾听

在倾听的过程中，一般要求面试者必须要对应聘者所表达的信息特别是使用的词语保持高度的敏感，发现值得追问的问题要予以留心注意，做一下书面记录。

3、灵活的运用四种追问方式

第一，态度型追问，即对应聘者所谈到的涉及到态度方面的词语进行追问，这些词语可能跟面试的主要问题关系不大，但是能够反映应聘者的动机、兴趣和价值观。例如，面试者在倾听了一位应聘者介绍自己的营销经历后，发现对方提到的“企业的责任”一词有进一步了解的必要，于是问道：“你认为企业的责任有哪些？”这一追问就可以反映出应聘者是一个利益价值取向者，还是一个社会责任取向者。

第二，学习型追问，即对应聘者无意提到的知识方面的词语进行追问。这是了解应聘者理论水平和基本素质的良好时机。

第三，假设型追问，即采用情景假设的方式进行。例如，在应聘者谈到他的一次解决营销问题的成功案例后，面试者就可以对应聘者进行反面假设追问：“如果你那次失败了，你将会做哪些工作使营销额恢复过来？”通过这种追问，一方面可以对应聘者的应变能力有了一个初步的了解，同时，也考察了应聘者谈话的真实性。

第四，激发型追问，在面试中讲述一段感人的经历，设置一个令人悲伤或令人兴奋的情境，然后请应聘者谈自己的感受，同时进行一连串的发问，通过应聘者的反应来考察应聘者表达和控制自己情感的能力。

4、追问要适时适度

所谓适时，指的是面试者能在恰当的时候进行追问。一般认为面试刚开始时不宜追问，因为这时是面试者和应聘者建立关系的阶段，频繁追问会使应聘者过于紧张。同时，一些小问题可以及时进行追问，而涉及到重大概念、观点或者理论问题的时候，一般要等面试者陈述告一段落再追问。

所谓适度是指面试者在对应聘者进行追问时应考虑应聘者的情感因素，以及所追问问题的敏感性。一是问题不宜太尖锐。二是追问要尽量避开政治问题和个人隐私问题。三是在追问的过程中，不管应聘者如何回答，面试者都需要尊重应聘者的看法，千万不要故意贬低甚至讽刺应聘者，因为面试者和应聘者在人格上是平等的。

总之，要真正掌握追问技巧和方法还必须在实践中进行长期的锻炼，不断总结经验。

三、防止落入面试的陷阱

为了保证结构化面试的科学性，还必须防止落入以下几个面试陷阱，不至于糊里糊涂地聘用不适合的人。

陷阱一：首因效应

首因效应也就是我们俗称的第一印象现象。心理学研究发现：与一个人初次接触，45秒钟内就能产生第一印象。第一印象能够在对方的头脑中形成并迅速占据着主导地位。为了保证面试结果的客观性，管理者必须全面衡量应聘者整个面试期间的表现，尽量避免首因效应陷阱。

陷阱二：近因效应

总体印象形成的过程中，最近、最后的印象，往往比较强烈，可以冲淡之前的一些印象，这就是近因效应。与首因效应一样，面试官也须有意识避免。

陷阱三：晕轮效应

晕轮效应又称光环效应，原指刮大风前月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象。晕轮效应是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质感觉良好，于是，就以点概面地忽视、淡化了这个人其他的弱点。管理者在面试过程中必须有意识的避免。

陷阱四：“坏事传千里”效应

在招聘面谈过程中，管理者在聆听应聘者陈述之后，会倾向于较为相信负面性的信息，而忽视正面性信息。例如，应聘者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老板，和希望找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象，认为应聘者不擅于与内向的人合作，而较为忽略他追求更大挑战性的态度。  

这与所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。  

陷阱五：管理者先入为主效应

武侠小说则称之为“心中有剑”。而大侠无须手中有剑，也可伤人于百步之外。调查研究发现，管理者也经常心中有剑，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的评量一名应聘者整体的工作能力 。

陷阱六：以貌取人效应

各应聘者都有不同的面貌特征，有些管理者不自觉的以貌取人。若该特征与工作需要其实无多大相关，管理者仅凭此来挑选，自然不会有助找到合适的员工。

陷阱七：“惺惺相惜”效应

有些心理学研究指出，管理者与应聘者性情相投，他会倾向于做出较高的评价。有经验的应聘者，便会投管理者所好，以争取被录用的机会。

管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性地评核自己的缺点并加以纠正，那么整个招聘面谈的可靠性及预测效度便可以大大地提高，从而协助企业选用合适人才。（来源 众合创投 刘旭）